Система оперативного финансового управления в строительных организациях: Пример внедрения на базе программного продукта «1С: Управление строительной организацией 8».

1. Проблематика оперативного финансового управления.

На первый взгляд вопрос эффективного управления денежными средствами не является актуальным для строительных организаций. Руководство компаний, как правило, мирится с такими проблемами, как:

• Долгое согласование счетов на оплату строительных материалов, которое приводит к задержкам по поставке материалов на участки и, как следствие к срыву плана строительных работ;
• Переплаты и недоплаты поставщикам и подрядчикам, связанные с тем, что бухгалтерия из-за большого количества счетов, которые нужно обработать «еще вчера», совершает ошибки по оплате;
• Потеря сотрудниками рабочего времени, которое они могли использовать более эффективно, на простаивание в очереди на согласование счета на оплату, «лоббирование» своих счетов на оплату в бухгалтерии.

Все эти проблемы обычно воспринимается как несущественные. И, если для небольшой фирмы данные проблемы некритичны, так как и счетов на оплату мало, и сотрудников мало, и все возникшие вопросы может тут же решить директор, то с ростом компании «ручная» система управления уже дает сбой и самым непосредственным образом сказываться и на производственном процессе, и на финансовых результатах деятельности фирмы.

Мы встретились с рядом проблем подобного плана в одной крупной строительной организации, на котором наша компания осуществляла внедрение программного продукта «1С: Управление строительной организацией 8»:

• У генерального директора много времени тратилось на анализ и подпись счетов на оплату. Счета не всегда можно было детально проанализировать – кто из сотрудников подал счет, на какой строительный объект идет закупка и т.д. Взаиморасчеты по оплате строительно-монтажных работ (СМР) субподрядчикам велись в файле формат MS Excel, называемым «График финансирования субподрядчиков», в котором куратор объекта строительства указывал вручную сумму необходимого финансирования, а генеральный директор ее подтверждал. Так как данные в файле обновлялись непостоянно, то взаиморасчеты с субподрядчиками были по большей части некорректными. В результате возникали ситуации переплаты и недоплаты субподрядчикам.
• У коммерческого директора и сотрудников отдела материально-технического снабжения (ОМТС) были другие проблемы. При выставлении поставщиком счета на оплату, его необходимо было утвердить у генерального директора и значит выстоять очередь в приемной вместе с другими такими же просителями. Все счета на оплату делились на две категории: важные, оплата по которым была приоритетной, и неважные, оплата по которым производилась в последнюю очередь (большая часть счетов). После того, как счета были утверждены к оплате генеральным директором, они попадали к старшему бухгалтеру для оплаты, и снабженцу приходилось идти в бухгалтерию и выяснять: согласован или нет его счет, и в какую категорию он попал. Если счету «не повезло», то снабженец пытался протолкнуть его вперед – ведь стройка то стоит, прорабы «обрывают» телефон, да и ответственность за недопоставку весит на сотруднике. И даже если удавалось «пролоббировать» счет, то снабженцу необходимо было постоянно узнавать у бухгалтерии: что с оплатой по счету – оплачен или нет, в полном объеме или частично. Разумеется, в этой ситуации многие счета просто терялись, забывались или оплачивались очень долго. К тому же каждый сотрудник ОМТС, честно и усердно выполняя свои обязанности, пытался «лоббировать» к оплате именно свои счета – в результате чего возникали ситуации, когда оплата по-настоящему «горящих» счетов менее расторопных коллег затягивалась.
• У старшего бухгалтера, ответственного за осуществление платежей, были в свою очередь свои проблемы. Пачки счетов на столе как будто и не уменьшались – каждый день приходила новая партия счетов и за ней в группах и по одному «лоббисты» из ОМТС и других подразделений. Изначальное деление счетов на «важные» и «неважные» было очень условным, так как приоритеты оплаты, задавались генеральным директором по телефону и могли меняться по несколько раз в день. К тому же отсутствовало какое-либо лимитирование по расходу денежных средств. Часто совокупная сумма по «важным» счетам превышала остаток денежных средств на расчетных счетах организации. В результате возникали конфликтные ситуации, связанные с определением приоритетности оплаты – какой счет «важнее»: сегодняшний, вчерашний или позавчерашний, одного сотрудника или другого – и разрешать такой спор приходилось непосредственно генеральному директору.
• У инженеров производственно-технического отдела (ПТО), которые являлись кураторами объектов строительства и отвечали за ведение взаиморасчетов с подрядчиками, были проблемы, схожие с проблемами снабженцев. Так как экселевском файле «График финансирования субподрядчиков» данные о взаиморасчетах с подрядчиками оперативно не обновлялись и поэтому были некорректными, то кураторам приходилось постоянно выяснять у бухгалтерии реальное состояние взаиморасчетов. Разумеется, случались ошибки, которые ввели к переплатам или недоплатам субподрядчикам.

На этапе проекта, когда осуществлялось описание бизнес-процессов «как должно быть» и определялся перечень задач на доработку конфигурации, вопрос внедрения системы оперативного финансового управления не стоял остро. Более того, он возник в самый последний момент – с подачи генерального директора. Было определено, что основной целью внедрения механизма оперативного финансового управления должно стать оперативное утверждение платежей – в первую очередь по поставке строительных материалов, оплате СМР и выплате налогов. Соответственно, система изначально подстраивалась под потребности ОМТС, ПТО и бухгалтерии. В дальнейшем, уже в ходе внедрения «1С: Управление строительной организацией 8», к системе были подключены и сотрудники других подразделений: транспортного участка, юридического отдела, отдела по охране труда и т.д.

2. Система оперативного финансового управления.

Если вкратце описать систему оперативного финансового планирования, которая была внедрена на предприятии в рамках программного продукта «1С: Управление строительной организацией 8», то можно выделить следующие три компонента, которые тесно взаимосвязаны между собой:

1. Подсистема подготовки, утверждения и оплаты счетов и заявок на оплату, в которой задействовано три обработки, представляющими из себя интерфейсы, состоящие из шапки, где расположены функциональные опции – кнопки для совершения тех или иных действий, и табличной части, где находятся следующие документы-заявки: «Заказ поставщику», «Заявка на расходование средств» и «Счет на оплату поставщика», которые создаются пользователями. Каждая из трех обработок предназначена для выполнения конкретных действий над документами-заявками:

• Обработка «Подготовка заявок к оплате» – для создания документов-заявок и «отправки» их на оплату в бухгалтерию.
• Обработка «Утверждение заявок к оплате» – для утверждения к оплате генеральным директором документов-заявок, созданных сотрудниками.
• Обработка «Оплата заявок» – для создания бухгалтером на основании утвержденных документов-заявок платежных документов.
• Также в системе задействован документ «Установка лимитов на оплату на день», с помощью которого генеральный директор лимитирует сумму оплат по утвержденным документам-заявкам в рамках дня,

2. Обработка «График финансирования субподрядчиков», с помощью которой в актуальном виде поддерживается состояние взаиморасчетов с субподрядчиками по оплате СМР, а также осуществляется согласование платежей по оплате СМР субподрядчикам кураторами объектов строительства.

3. Подсистема финансового планирования, состоящая из:

a. Справочников «Бюджеты» и «Статьи бюджетов», в которых осуществляется настройка структуры бюджетов (бюджет доходов, бюджет расходов и т.п.) и перечня статей бюджетов (оплата СМР, закупка строительных материалов, хозяйственные расходы и т.п.).

b. Регистра сведений «Аналитики статей бюджета», в котором прописывается соответствие между статьей бюджета и подразделением, которое может осуществлять расход денежных средств, а именно осуществлять подачу заявок и счетов к оплате в рамках подсистемы подготовки, утверждения и оплаты заявок и счетов. Также в регистре для той или иной статьи бюджета можно установить признак лимитирования.

c. Документа «Бюджетная операция». Именно с помощью этого документа осуществляется ввод данных по планируемым расходам денежных средств в разрезе статей бюджетов на определенный месяц. Если для той или иной статьи бюджета в регистре сведений «Аналитики статей бюджета» установлен признак лимитирования, то та сумма, которая указывается в документе «Бюджетная операция» по данной статье будет являться и суммой лимита по расходованию денежных средств без непосредственного утверждения генеральным директором.

d. Отчета «Финансовый план», который показывает в разрезе видов бюджета и статей бюджета данные по соответствию плана и факта по расходованию и поступлению денежных средств.

В следующем разделе подробно рассмотрим, каким образом взаимодействует все вышеперечисленные элементы системы финансового управления

3. Механизм оперативного финансового управления.

3.1. Заполнение и настройка справочников.

Система управления потоками денежных средств начинается с классификации статей движения денежных средств. Это необходимо, как для удобства идентификации расхода или дохода (что именно это за расход или доходов?), так и для возможности анализа планируемых (сколько мы планируем потратить или заработать?) и фактических данных (сколько мы потратили или заработали?) по расходу денежных средств. Поэтому первоначально осуществляется заполнение следующих справочников:

• Бюджеты – определяется структура бюджетов. Например, бюджета расходов и бюджет доходов.
• Статьи бюджетов – для каждого вида бюджета определяется перечень статей, которые будут использоваться сотрудниками при формировании документов-заявок на оплату и платежных документов. Также в разрезе этих статей будет осуществляться и план-фактный анализ.

После того, как справочники заполнены, встает важная задача определить ответственных за те или иные статьи бюджета. Осуществляется это при помощи заполнения регистра сведений «Аналитики статей бюджета», где указываются следующие данные:

• Для каждой статьи бюджета прописывается подразделение, сотрудники которого только и могут формировать документы-заявки по данной статье. Например, если только для ОМТС «прописана» статья бюджета «Закупка строительных материалов», то, сотрудник отдела бухгалтерии уже не сможет подать заявку на оплату, указав в ней данную статью бюджета. Таким образом, поддерживается функциональное разделение обязанностей и ответственности между подразделениями предприятия.
• Для таких статей бюджета, как хозяйственные расходы или закупка канцелярии при необходимости можно установить признак лимитирования. Как правило, суммы счетов по этим статьям небольшие, но при этом самих счетов много, что увеличивает трудоемкость по обработке заявок даже в электронном виде. Поэтому для таких статей можно ежемесячно выделять определенную сумму, в пределах которой все документы-заявки по данным статьям будет автоматически утверждаться без непосредственного участия генерального директора. Таким образом, снизится и нагрузка на директора, и сами счета будет быстрее оплачиваться.
• Указывается обязательные для заполнения реквизиты в документах-заявках и платежных документах. Например, если для статьи бюджета «Закупка строительных материалов» указать обаятельным для заполнения реквизит «Проект», то теперь снабженец уже не сможет создать «Заказ поставщика» на закупку материалов, не заполнив этот реквизит. Таким образом, обеспечивается полнота ввода данных.

Рис. №1. Регистр сведений «Аналитики статей бюджета».

3.2. Ввод сведений о плановых расходах и доходах.

Чтобы в конце месяца была возможность провести план-фактный анализ по расходу и поступлению денежных средств необходимо ввести плановые показатели. Для этого ответственные пользователи (как правило, начальники подразделений) на начало месяца планирования вводят документ «Бюджетная операция», где для тех статей бюджетов, за формирование которых они отвечают, вводят планируемую сумму расхода (или дохода) за месяц.

Рис. №2. Пример документа «Бюджетная операция».

После того, как все ответственные лица сформирует документы «Бюджетная операция» по статьям бюджетов, по которым планируется поступление или расход денежных средств, директор при помощи отчета «Финансовый план» проверяет введенные данные на сбалансированность (колонка «План»).

Рис. №3. Отчет «Финансовый план».

Если планируемые данные не устраивают директора, то сотрудники изменяют планируемые суммы доходов или расходов в соответствии с замечаниями. Когда же плановые показатели являются сбалансированными, то директор осуществляет их утверждение при помощи кнопки «Зафиксировать» в отчете «Финансовый план». После этого никто из сотрудников уже не может поменять цифры в ранее введенных документах «Бюджетная операция», а также ввести новые документы за указанный месяц планирования.

3.3. Подготовка заявок и счетов к оплате.

Чтобы подать заявку на тот или иной платеж сотрудник должен создать в обработке «Подготовка заявок к оплате» в зависимости от специфики платежа один из трех документов: «Заказ поставщику», «Счет на оплату поставщика», «Заявка на расходование денежных средств». Сразу отметим, что в общем случае сотрудник видит в обработке только свои документы-заявки.

Зачем нужно целых три документа, и чем они отличаются? По реквизитному составу все три документа практически не отличаются за тем исключением, что в «Заказе поставщику» и «Счете на оплату поставщика» требуется указание конкретной номенклатуры материалов или услуг, которые необходимо приобрести, а в «Заявке на расходование денежных средств» – нет. Основное отличие между документами – их назначение:

• Заказ поставщику – предназначен только для закупки строительных материалов. Данный документ участвует в цепочке документов в рамках подсистемы по управлению снабжением строительных объектов и его используют только сотрудники ОМТС.
• Счет на оплату поставщику – во всех остальных случаях, когда поставщик выставляет организации счет на оплату и требуется указать конкретную номенклатуру товара, материалов или входящих услуг, заводится этот документ. Его активно используют сотрудники таких подразделений, как Транспортный участок и Электромеханический участок.
• Заявка на расходование денежных средств – используются для периодических платежей, таких, как арендная плата, лизинговые платежи, выплата налогов и заработной платы и т.д. Данным документом преимущественно пользуются сотрудники отдела бухгалтерии.

Рис. №4. Обработка «Подготовка заявок к оплате».

3.4. Утверждение и оплата заявок.

После того, как тот или иной документ-заявка заполнен, он «отправляется» на утверждение генеральному директору, который открывает обработку «Утверждение заявок к оплате», где содержится перечень всех трех видов документов, которые создали сотрудники. В данной обработке генеральный директор может:

• Проанализировать содержание того или иного документа, открыв его карточку: от какого сотрудника документ, на какой склад и строительный объект предназначена закупка, у какого поставщика осуществляется закупка, рекомендуемый срок оплаты и т.д.
• Утвердить или отклонить к оплате документ-заявку, подготовленный сотрудником, отметив нужный документ и нажав на кнопки «Утвердить» или «Отклонить».

Рис. №5. Обработка «Утверждение заявок к оплате».

Здесь надо рассказать по какому принципу осуществляется «движение» документов и определение их состояния. Состояние документа определяется текущим значением реквизитов «Статус утверждения» и «Статус оплаты». Рассмотрим более подробно соответствия статусов:

1. Изначально при создании у документа-заявки устанавливается статус утверждения «Подготовлен» и статус оплаты «Не оплачено». Документы с таким соответствие требуют утверждения генерального директора.

2. Когда генеральный директор в обработке «Утверждение заявок к оплате» выбирает документ-заявку и нажимает на кнопку «Утвердить», то у документа статус утверждения изменяется с «Подготовлен» на «Утвержден», а статус оплаты остается прежним – «Не оплачено». Если же документ-заявка отклоняется, то нажимается кнопка «Отклонить». В результате статус утверждения изменяется с «Подготовлен» на «Отклонен». Соответственно, сотрудник, инициировавший создание документа-заявки, видит в обработке «Подготовка заявок к оплате», что документ утвержден или отклонен генеральным директором.

3. Затем перед сотрудником стоит задача «отправить» документ (если конечно он утвержден генеральным директором) на оплату к бухгалтеру, чтобы тот на основании документа-заявки создал платежный документ. Для этого сотрудник в обработке «Подготовка заявок к оплате» отмечает утвержденный документ и нажимает на кнопку «К оплате». Как следствие, у документа изменяется статус оплаты с «Не оплачено» на «К оплате», а статус утверждения остается прежним – «Утвержден».

Рис. №6. Обработка «Подготовка заявок к оплате».

4. Формирование на основании утвержденных генеральным директором и подтвержденных к оплате сотрудником документов-заявок платежных документов: «Платежного поручения исходящего» или «Расходного кассового ордера» – осуществляется бухгалтером в обработке «Оплата заявок». Для выбранных документов нажимается кнопка «Оплатить» и в результате создаются платежные документы с автозаполнением всех реквизитов: контрагент, сумма, статья движения денежных средств, назначение платежа и т.д. Соответственно у документа-заявки статус утверждения остается прежним – «Утвержден», а статус оплаты изменяется с «К оплате» на «Оплачено».

Рис. №7. Обработка «Оплата заявок».

Отслеживать «движение» документа сотрудник может двумя способами:

• Для удобства каждое соответствие статусов утверждения и оплаты у документов-заявок выделяется в обработках определенным цветом.

Рис. №8. Соответствие статусов утверждения и оплаты.

• При помощи опции «История документа», с помощью которой можно увидеть кто и когда изменил документ (создал, утвердил, оплатил и т.д.).

Рис. №9. Опция «История просмотра».

3.5. Лимитирование по оплате заявок.

Особенностью внедренной системы является то, что «двигают» документы-заявки к оплате в бухгалтерию сами сотрудники. Связано это с тем, что в системе применяется механизм лимитирования по расходу денежных средств в рамках одного дня. Механизм заключается в следующем:

1. В начале каждого рабочего дня генеральный директор создает документ «Установка лимита к оплате на день», где видит в разрезе подразделений организации совокупную сумму документов-заявок, которые надо оплатить, т.е. суммы тех, документов, которые он уже утвердил (имеют статус утверждения «Утвержден» и статус оплаты «Не оплачено»). Например, от ОМТС было утверждено, но еще не оплачено заявок на 120 000 руб. При необходимости генеральный директор может прямо в документе посмотреть, какие конкретно документы-заявки сформировали такую сумму.

Рис. №10. Документ «Установка лимита к оплате на день».

2. Затем генеральный директор определяет сумму по расходу денежных средств на текущий день, т.е. на ту сумму, на которую сотрудники того или иного подразделения могут «двинуть» (кнопка «К оплате» в обработке «Подготовка заявок к оплате») свои документы к оплате бухгалтеру. Например, ОМТС был выдан лимит в размере 100 000 руб. Сумма остатка по лимиту после установки отображается в обработке «Подготовка заявок к оплате» и обновляется по мере «отправки» документов-заявок к оплате.

3. Лимит устанавливается в целом на подразделение, что значит, что его могут «осваивать» только сотрудники конкретного подразделения. Например, для ОМТС был установлен лимит в 100 000 руб., а для отдела бухгалтерии в 30 000 руб. Соответственно, сотрудники бухгалтерии могут отправить к оплате заявки не больше, чем на 30 000 руб., а сотрудники ОМТС – не больше, чем 100 000 руб.

Рис. №11. Обработка «Подготовка заявок к оплате».

4. Лимит действует строго в течение одного дня, и если он был «не освоен», то остаток «сгорает». Также, если лимит на день еще не установлен, то и сотрудники не могут «двигать» документы, утвержденные генеральным директором, к оплате.

Механизм лимитирования позволил коммерческому директору и начальнику транспортного участка осуществлять оперативное планирование платежей. В рамках этих подразделений проходит большая часть платежей организации. Ежедневно сотрудники вводят десятки документов-заявок. Поэтому одной из основных задач системы оперативного управления являлась возможность установки приоритетности платежей.

Эта задача была решена с помощью закрепления права «отправки» документов-заявок к оплате в бухгалтерию только за руководителями подразделений – коммерческим директором и начальником транспортного участка соответственно. Таким образом, сотрудники ОМТС и транспортного участка могут только создавать заявки, а руководители подразделений уже решают, исходя их установленного лимита: какую заявку надо оплатить сегодня, какую завтра, какую в полном объеме, а какую частично.

В целом механизм подготовки, утверждения и оплаты заявок и счетов по расходованию денежных средств можно представить в виде следующей схемы:

Рис. №12. Схема по подготовке, утверждению и оплате заявок и счетов по расходованию денежных средств.

3.6. Оплата СМР субподрядчикам.

По оплате СМР субподрядчикам был разработан следующий механизм. Была создана обработка «График финансирования субподрядчиков» со следующим реквизитным составом:

• Объект строительства (проект).
• Субподрядчик.
• Договор.
• Вид работ по договору.
• Сумма договора.
• Сумма выплат на текущий момент. 
• Сумма задолженности
• Сумма выполненных работ по договору.

Реквизиты заполняются и обновляются автоматически по данным программы. В данной обработке инженер ПТО видит только те объекты строительства, у которых он является куратором.

Рис. №13. Обработка «График финансирования субподрядчиков».

Порядок действий по работе с обработкой выглядит следующим образом:

1. Когда инженеру ПТО требуется утвердить платеж на оплату СМР тому или иному субподрядчику, то он вводит нужное значение в реквизит «Необходимое финансирование».

2. В свою очередь генеральный директор, видя в обработке заявленный платеж, вводит в реквизит «Подтвержденное финансирование», ту сумму, которую, по его мнению, необходимо заплатить субподрядчику, и нажимает на кнопку «К оплате». В результате автоматически формируется документ «Заявка на расходование денежных средств» с корректным заполнением всех необходимых реквизитов. Также у «Заявки…» сразу устанавливается статус утверждения «Утвержден» и статус оплаты «К оплате». Таким образом, данная «Заявка…» напрямую «попадает» на оплату к бухгалтеру, который видит ее в обработке «Оплата заявок» и уже с помощью обработки формирует платежный документ.

3. После того, как «Заявка…» по оплате СМР будет оплачена, данные по взаиморасчетом с субподрядчиком автоматически обновятся.

3.7. План-фактный анализ.

В конце месяца осуществляется анализ расходов и доходов денежных средств и сопоставление плановых показателей, ранее зафиксированных с помощью документов «Бюджетная операция» и фактических показателей, которые сформировали платежные документы, созданные на основании документов-заявок.

Анализ осуществляется при помощи отчета «Финансовый план», где теперь помимо плановых показателей по статья бюджета видно:

• Фактические показатели и
• Сумму экономии или перерасхода по конкретной статье бюджета.

Рис. №14. Отчет «Финансовый план».

4. Результаты внедрения.

По итогам внедрения можно выделить следующий перечень результатов:

• Оперативность утверждения – благодаря электронному утверждению и генеральный директор, и сотрудники, и бухгалтеры тратят гораздо меньше времени на обработку счетов на оплату.
• Информированность – сотрудники теперь могут всегда узнать о состоянии своих документов-заявок благодаря системе статусов утверждения и оплаты и опции «История документа», по которой можно увидеть, кто и когда изменял документ: когда именно документ был утвержден, когда отправлен к оплате, когда оплачен и т.д.
• Ответственность – появилась возможность оперативного планирования расходов. Теперь сотрудник может сам определять приоритетность своих платежей: что оплачивать в первую очередь, что во вторую, что сегодня, что завтра и т.д.
• Управление расходами – коммерческий директор и начальник транспортного участка теперь могут определять приоритетность оплаты платежей, инициированных сотрудниками их подразделений, которым уже не приходится заниматься «лоббированием» своих счетов в бухгалтерии.
• Контроль над расходами – установка лимитов по оплате по подразделениям позволила осуществлять контроль над расходованием денежных средств. Генеральный директор теперь может определить, сколько денег можно потратить сотрудникам в течение дня.
• Обоснованность решений – по оплате СМР теперь всегда можно посмотреть объективные данные о взаиморасчетах с субподрядчиками, как кураторам объектам строительства, так и генеральному директору.
• Оперативность оплаты – оплата счетов теперь занимает гораздо меньше времени. Благодаря механизму создания на основании документов-заявок платежных документов у сотрудников отдела бухгалтерии уменьшилось количество ручного труда, и обработка платежных документов стала происходить быстрее.
• Планирование расходов – благодаря использованию документа «Бюджетная операция» и отчета «Финансовый план» появилась возможность план-фактного анализа расходования денежных средств.

Если у Вас остались или появились вопросы, Вы можете задать их на нашем форуме и Вы обязательно получите ответ на свой вопрос.